Sammendrag av Jim Collins´ bøker

• Av Pål Arne Johansen For Toppfotballsenteret, i samarbeid med Sigmund Apold-Aasen, Geir Jordet, Dag Opjordsmoen og Espen Olafsen

Sammendraget er skrevet av nåværende G19-landslagstrener Pål Arne Johansen for Toppfotballsenteret i samarbeid med Sigmund Apold-Aasen, Geir Jordet, Dag Opjordsmoen og Espen Olafsen.

• En kortversjon står på trykk i Fotballtreneren nr. 2/2017, sammen med flere artikler om Akademiklassifiseringen som rulles ut i norsk toppfotball. Du kan også lese flere artikler om det her på Fotballtreneren.no.

Etter bestilling fra toppfotballsjef Nils Johan Semb på La Manga februar 2010 følger her et sammendrag av Jim Collins sine bøker om hva som kjennetegner flere av verdens ledende bedrifter og virksomheter.

Hvordan drives disse? Hvordan ledes de? Hvilke prosesser har de iverksatt for å bli blant de aller dyktigste? Hva har de gjort for å gjenskape de gode resultatene og befeste sin posisjon som verdensledende? Og hva har skjedd i de tilfellene hvor virksomhetene har opplevd stagnasjon og tilbakegang?

Collins og hans forskerteam (bestående av rundt 20 personer) har brukt snart 20 år(!) på å finne svar på disse spørsmålene. Arbeidet er det grundigste og mest omfattende i sitt slag.

Svarene de har kommet opp med er bemerkelsesverdige. Litt på grunn av at flere av dem ikke var forventet, men mest av alt fordi det er klare trekk som går igjen, og som danner tydelige mønstre for hva det lønner seg å fokusere på for å bygge prestasjonsrettede kulturer i virksomheter med store ambisjoner og høye resultatkrav.

Det er flere ting som gjør Collins arbeid spesielt relevant for toppfotballen i Norge. Disse vil vi komme inn på og forsterke når vi nå skal presentere Collins arbeid nærmere. Arbeidet hans har resultert i tre bøker:

• Built to Last (1994)
• Good to Great (2001)
• How the Mighty Fall (2009)

I bestillingen fra Nils Johan ligger det et ønske om å oversette og tydeliggjøre hovedpoengene og sammenhengene i disse bøkene, og gjøre de tilgjengelige for alle oss som jobber for å gjøre toppfotballen i Norge bedre.

Vi er ganske ydmyke i møte med oppgaven om å oversette og sammendra Jim Collins enestående arbeid om mekanismer som ligger bak ulike virksomheters suksesser og fiaskoer. Å korte ned 20 års arbeid og 800 sider til et kort sammendrag er utfordrende. Samtidig har Collins & Co. vært bevisste på å bygge opp arbeidet sitt slik at dette faktisk er mulig – det er en ganske tydelig struktur på overordnede og mer underordnede funn i arbeidet deres. Derfor har det latt seg gjøre å lage dette sammendraget slik at det fanger opp essensen i de tre bøkene.

Vi har i tillegg valgt å prege dette sammendraget noe, med stadig å relatere Collins sine funn til hva det kan bety for oss i toppfotballen, og har også valgt å presentere bøkene i en litt annen rekkefølge enn de ble utgitt i. Vi begynner derfor med ”Good to Great”.

“GOOD TO GREAT
– why some companies make the leap…and others don´t”

Vi har valgt å starte med ”Good to Great” fordi den peker på noen mekanismer som er veldig relevante og interessante for norsk fotball akkurat nå. Det gjøres og skjer mye bra i norsk fotball om dagen. Og akkurat dette kan knyttes til det første, og kanskje mest overordnede, funnet Collins tar tak i i denne boka.

Kapittel 1 i boka heter nemlig (på norsk) ”Det gode er det fremragendes fiende”, og innledes slik:
”Det gode er det fremragendes fiende. 
  Og dette er en av de viktigste grunnene til at vi har så lite som blir fremragende.
  At vi ikke har fremragende skoler, kommer først og fremst av at vi har gode skoler. At vi ikke har fremragende myndigheter, kommer først og fremst av at vi har gode myndigheter. At få mennesker oppnår en fremragende tilværelse, skyldes i stor utstrekning at det er så lett å slå seg til ro med en god tilværelse. Det store flertallet av selskaper blir aldri fremragende, noe som nettopp skyldes at det store flertall blir ganske gode, og her ligger hovedproblemet deres.”
(s. 15, den norske utgaven)

Collins viser til at av de 1400 selskapene de undersøkte, var det kun elleve(!) som gikk fra bra til fremragende resultater. Alle de andre 1389 gjorde det ikke – og de forklarte til en stor grad det med at disse allerede gjorde det ok.

I denne sammenhengen peker Collins & Co. på at det nesten er å anse som en fordel å gjøre det dårlig eller til nød middels, for da innser gjerne alle de involverte at ”noe drastisk må gjøres”, og først da kan det bli mulig å få til noe fremragende.

I Stabæk snakker de om ”et sårt tiltrengt nedrykk” i 2004. Det står skrevet med gullskrift i klubbens offisielle historie, og viser hvordan det tvang klubben til å snu på alle steinene som lenge hadde ligget urørt, for så å komme tilbake til Tippeligaen med en langt større kraft enn tidligere. Hvis man derimot ”kun” gjør det ganske bra, er det vanskeligere å få med de involverte på et slikt felles løft.

Oversatt til diskusjonene vi for eksempel har i ”storgruppa” vår, er det lett for alle å se at vi MÅ gjøre noe med retningslinjene for frigivelse av spillere til aldersbestemte landslag etter skandalen med G19 i fjor. På andre områder derimot, der tingenes tilstand er ganske bra, er det ikke like naturlig å se og si at her MÅ noe skje. Det er altså dette de som lykkes fremragende likevel klarer å gjøre.

Kapittel 1 avsluttes med følgende figur på side 23:

Resten av boka er bygd opp rundt å avdekke dette ”mysteriet”, og hvilke faktorer som går igjen hos de virksomhetene som har gått fra gode til fremragende resultater – og forfatterne vier ett kapittel til hver av disse faktorene. Og den første faktoren – det er lederen.

Kapittel 2 heter derfor ”Lederskap av femte nivå”, og begynner med et sitat:
”Man kan oppnå hva som helst her i livet, bare man ikke bryr seg om hvem som får æren”
(Harry S. Truman)

Forfatterne selv peker på funnene her som overraskende. Det som overrasket dem, var at de suksessfulle virksomhetene hadde ledere av en annen støpning enn det de forventet seg. De beskriver de suksessfulle lederne som de som:

• ”bygger opp en varig fremragende virksomhet gjennom en paradoksal blanding av personlig ydmykhet og faglig vilje” (s. 38)
• ”har en fanatisk driv i seg, de er besatt av en uhelbredelig trang til å skape resultater. De går ikke av veien for å selge fabrikkene eller si opp brødrene sine, hvis det er det som må til for at selskapet skal bli fremragende” (s. 46)
• ”kommer fra selskapets egne rekker. Har inngående kjennskap til kulturen, og vet derfor hva som skal ivaretas og hva som må endres.” (s. 48)
• ”ser ut gjennom vinduet for å gi æren til faktorer utenom seg selv når det går bra. Samtidig ser de i speilet for å dele ut ansvaret. De legger aldri skylden på sviktende hell når noe går dårlig” (s. 51).

Begrepet ”Lederskap av femte nivå” kommer til uttrykk gjennom en figur der Collins & Co. har sett på ulike typer ledere opp mot hvor suksessfulle bedriftene deres har vært/blitt. Forfatterne peker på at de fremragende virksomhetene viser seg å ha ledere på ”Nivå 5” – og at dette er en av de tingene som skiller disse virksomhetene fra de andre. De andre nivåene er det også nødvendig å beherske, men det er ikke tilstrekkelig. Figuren ser slik ut (hentet fra side 38):

Det neste kjennetegnet Collins identifiserte hos de som maktet å gå fra å være bra til å bli fremragende, var evnen til å knytte til seg de dyktigste folka, og gi dem mye ansvar.

Kapittel 3 heter derfor ”Først hvem…deretter hva” – og følgende sitat fra en oppsummeringsboks tidlig i kapittelet viser til hva som ligger i dette:
”La oss gjøre det klart at hovedpoenget med dette kapittelet ikke bare er å samle det rette teamet – det er ikke noe nytt. Hovedpoenget er å få de rette menneskene om bord (og de feil menneskene av) før man bestemmer hvor man skal. Det andre viktige momentet er hvilken urokkelig besluttsomhet som kreves i personalspørsmål hvis man skal forbedre et selskap fra godt til fremragende.”
(s. 63)

I denne forbindelsen legger forfatterne vekt på at lederen må være streng uten å være hensynsløs, og trekker opp noen praktiske råd i personalspørsmål:

1. ”Er man i tvil, skal man ikke foreta noen ansettelse, men fortsette å lete” (s. 73)
2. Når man forstår at man bør bytte ut personell, skal man gjøre det” (s. 75)
3. ”Man skal sette sine beste folk på sine største muligheter, ikke på sine største problemer” (s. 77)

I tillegg påpeker forfatterne at ”ledelsen i GtG-selskap består av folk som diskuterer livlig for å finne de beste løsningene, men som stiller seg samlet bak beslutninger, uansett egne, snevrere interesser” (s. 83).

Kapittel 4 heter ”Konfrontere de brutale fakta (men aldri miste motet)” – og også her setter forfatterne retningen ved å bruke et sitat:
”Den verste feilen som finnes i offentlig styre og stell er å holde frem falske håp som snart blir feid vekk”
(Winston Churchill)

Collins & Co. peker her på viktigheten av å forholde seg til fakta istedenfor til drømmer, og mener at veien til dette er at ledelsen skaper ”et klima hvor sannheten høres, diskuteres, håndteres og legger premissene for den retning virksomheten tar. Ingenting feies under teppet. ” (s. 96). De følger opp dette med å gi fire konkrete råd til hvordan et slikt klima kan skapes:

1. ”Led med spørsmål, ikke med svar” (s. 96)
2. ”Sats på dialog og debatt, ikke tvang” (s. 98)
3. ”Foreta analyser uten å klandre noen” (s. 99)
4. ”Bygg opp mekanismer som utgjør røde flagg” (s. 100)

”Røde flagg” handler om evnen en virksomhet har til å kvalitetssikre sine egne utviklingsprosesser. ”Mindful organizations” som det og blir kalt, er veldig på moten, inspirert av kulturen fra de virksomhetene der store feil får langt mer fatale utfall enn hva tapte fotballkamper bringer med seg. Flybransjen, sykehus, atomkraftverk og oljeboring er eksempler på virksomheter som har rendyrket kvalitetssikring.

Olympiatoppen er vel den mest fotballnære organisasjonen som vi vet om er bygd opp etter mange av disse røde flagg-prinsippene. Svein Andersen (professor i organisasjonslære ved BI) fant dette i sin studie av denne kulturen, som er oppsummert i artikkelen ”Stor suksess gjennom små, intelligente feil”. Her peker Andersen på hvordan ingen ”feil” i Olympiatoppen ”får lov” til å bli store fordi de alltid blir fanget opp mens de ennå er små. Toppidrettssjef Jarle Aambø blir sitert: ”Vi må aldri tro at vi har funnet en oppskrift…Det må være stor takhøyde og rom for frie diskusjoner…Uenighet må til for å komme videre…Arbeidet preges av en kontinuerlig prosess der det perfekte alltid kan bli mer perfekt” (s. 447 og 450).

En viktig presisering i dette kapitlet er at ”GtG-selskapene opplevde like mye motgang som sammenlikningsselskapene, men reagerte annerledes på denne motgangen. De gikk direkte løs på realitetene i sin situasjon.

Dette førte til at de ble ytterligere styrket av motgangen” (s. 110).

Kapittel 5 dreier seg om ”P-konseptet (Enkelhet innenfor tre ringer)” – og handler om det prinsippet som bør ligge til grunn når virksomheten (altså femtenivålederen sammen med de rette folkene i et klima hvor sannheten høres) skal bestemme seg for hva de skal konsentrere virksomheten sin om. Forfatterne bruker følgende figur på å illustrere dette prinsippet (s. 121):

Prinsippet er at der hvor disse tre sirklene overlapper hverandre, finner man sin ”X-faktor”; det er der man skal ha sin kjernevirksomhet og det er der man skal hente ut sine konkurransefortrinn.

Forfatterne presiserer at ”dette er ikke en målsetning som går ut på å bli best, en strategi for å bli best eller en plan for å bli best. Dette er en forståelse av hva man kan bli best til. Forskjellen er avgjørende”(s. 123).   
”Det er like viktig å forstå hva man ikke kan bli best i verden til”. (s. 142).

Det gjelder å søke og forhåpentligvis finne ett eller noen få slike områder der man faktisk kan bli best i verden, og så konsentrere seg om de av dem som man i tillegg brenner lidenskaplig for og som en vet er resultatdrivende. Det å ha oppfatningen av at vi er ”best i verden” på noe er i seg selv også ekstremt motiverende og kan utløse uendelige mengder energi!

Her er det veldig naturlig å trekke inn den norske landslagssuksessen på 90-tallet. Erkjennelsen av at vi faktisk kunne bli best i verden på videoanalyse, kombinert med erkjennelsen av at denne kompetansen ville bidra til å skape resultater, samt at analytiske mennesker som Egil, Øyvind og Nils Johan satt ved roret, gjorde at dette var noe vi drev mye med – og at vi til tider var fremragende!

Hva kan vårt konsept bestå av nå da?
• Kan vi i Norge bli best i verden på individuell helhetlig oppfølging av unge spillere?
• Kan vi bli best på å utvikle spillere som har kunnskap, evne og vilje til å ta ansvar for egen utvikling?
• Kan vi bli best i verden på å sette ”teoretisk” forskning og dokumentasjon hurtig ut i livet på praksisfeltet?
• Kan vi igjen bli best på kampanalyse, for eksempel ved å gjøre den lett tilgjengelig som pedagogisk verktøy?
• Kan vi utdanne de beste trenerne, spillerutviklerne og lederne?
• Kan vi få mer kvalitet, læring og utvikling ut av hver eneste treningstime enn noen andre nasjoner i verden?
• Kan vi ha det råeste opplegget på sammenhengen mellom skole og fotball gjennom hele skolegangen?
• Og kan vi igjen komme i front på å analysere og forstå spillet?

Hva svaret er på disse spørsmålene, kan vi bare komme til ved å engasjere de rette menneskene i intens debatt og dialog i et klima hvor sannheten høres. Men AT vi trenger å komme opp med et konsept der vi igjen er best på noe, ja det vil Collins & Co. si er helt avgjørende. Det skal ikke være mange ting, men noe, det skal det være.

Kapittel 6 heter ”Disiplin som kultur” – og følger opp kapittel 5 ved å peke på at de fremragende virksomhetene ”bygger opp en kultur med frihet under ansvar for selvdisiplinerte mennesker som er villig til å strekke seg langt og som fokuserer nesten religiøst på overlappingen mellom de tre ringene” (s. 149). (Tankene flyr fort til en intens Øyvind Larsen med brillene på snei bak videospakene i sene nattetimer før Brasil-kampen i VM i 1998…)

Forfatterne er særs opptatte av at de disiplinerte handlingene skal skje som følge av en kultur, og ikke som en følge av en enkeltperson med makt som ”disiplinerer” virksomheten. Det vil alltid bli ”second best”, og derfor dreier det seg om å skape en slik disiplinert kultur med disiplinerte mennesker som tenker og handler disiplinert.

Ordet disiplin her knytter seg tett til de tre ringene fra kapittel 5, noe som blir uttrykt blant annet gjennom følgende utsagn:
”Det krever disiplin å si nei takk til store muligheter. Det spiller ingen rolle om muligheten er aldri så enestående hvis den ikke passer innenfor de tre ringene” (s. 161).

Her er det fort gjort å tenke på Luis Aragones´ avgjørelse om å ikke ta med Raul i den spanske EM-troppen i 2008, eller Drillos valg om å bruke Jostein Flo som kantspiller i 4-5-1. Begge avgjørelsene krevde både mot og disiplin, men det ga også resultater i andre enden – blant annet fordi både spanjolene og Drillos var så lojale mot sin måte å gjøre ting på – ting som begge kunne være best i verden på.

Kapittel 7 heter ”Teknologi som akselerator” – noe som er en relativt selvforklarende tittel på denne faktoren. Her peker forfatterne på at teknologi i seg selv aldri har lagt grunnlaget for stor fremgang, men at det er den praktiske og relevante anvendelsen av rett teknologi til rett formål som er unikt ved GtG-selskapene. På side 180 står det:

”Dermed kommer vi frem til dette kapittelets sentrale poeng. Når teknologi anvendes riktig, blir den en fremdriftsakselerator, ikke en fremdriftsskaper. GtG-selskapene begynte aldri forbedringen med å ta i bruk banebrytende teknologi, for man kan rett og slett ikke utnytte teknologi godt før man vet hvilke teknologier som er relevante. Og hvilke er det? Jo, det er de – bare de – som kan knyttes direkte til P-konseptets tre overlappende ringer.”

Igjen ser vi hvordan dette henger sammen med kapittel 5 om P- konseptet, som går på at man er klokkeklar på hva det er man skal gjøre ut fra en analyse av hva man faktisk kan bli best i verden på, og som samtidig er noe man brenner lidenskaplig for og som driver resultater.

Dersom vi skal eksemplifisere dette opp mot norsk toppfotball, betyr det at det vil gi marginal effekt om vi for eksempel nå begynte å reise ut med store analyseteam med glimrende analyse- og teknologikunnskaper på våre landslag. Men dersom vi hadde kommet frem til at vi kunne bli best i verden til å optimalisere erfaringsutbyttet av hver eneste landslagssamling for hver eneste spiller, og bruke både individuell analyse og lagsanalyse både på og mellom samlinger som ett av flere grep for å oppnå dette, ja da ville denne type teknologi være verdifull.

Teknologi må altså springe ut av det som blir vårt ”konsept” for toppfotballen i Norge – ikke ha en verdi i seg selv eller en egen agenda (det forfatterne kaller”teknologifella”).

Det var de seks faktorene forfatterne trekker frem som fellestrekk ved Good to Great-virksomhetene. Vi repeterer og oppsummerer:

1. Lederskap av femte nivå
2. Først hvem…deretter hva
3. Konfrontere de brutale fakta (men aldri miste motet)
4. P-konseptet (Enkelhet innenfor tre ringer)
5. Disiplin som kultur
6. Teknologi som akselerator

Det nest siste kapittelet i ”Good to Great” heter ”Svinghjulet og dødsspiralen” og handler om hvordan en slik Good to Great-prosess forløper. Forfatterne sier det slik:
”Varige forbedringer følger et beregnelig mønster som består av en anstrengende, ofte langvarig oppbygningsfase før det endelige gjennombruddet kommer. Det er som når man skyver på et kjempemessig, tungt svinghjul; det krever stor anstrengelse å få hjulet til å rikke seg i det hele tatt, men hvis man skyver vedvarende i samme retning gjennom lang tid, bygger svinghjulet opp momentum, settes i bevegelse, og når det først kommer opp i fart er det svært vanskelig å stoppe. Prosessen har fått sitt gjennombrudd.”
(s. 213)

Forfatterne viser også til at de forandringene som utenfra ser ut som dramatiske, revolusjonerende hendelser, av folk innenfra oppleves som organiske og kumulative prosesser. Det er den indre, møysommelige oppbyggingen der det legges stein på stein som til slutt fører fram.

Nøkkelord er innsats, tålmodighet og disiplin – til tross for et sterkt ytre press om å henge med på den siste trenden eller for å levere kortsiktige resultater.

Det siste kapitelet i boka heter ”Fra Good to Great til Built to Last” og gjør det dermed naturlig for oss å gå over til denne andre boka fra Jim Collins; ”Built to Last”.

I avslutningen av ”Good to Great” finner vi følgende figur (s. 219):

Collins hever her perspektivet og forteller oss at å gå fra bra til fremragende gir oss garantier for at vi presterer bra over noe tid (firkant 3). Men at det bare er første av to etapper i en prosess mot å skape gode resultater over lengre tid (firkant 5). Hva skal til for å ta steget fra firkant 3 til firkant 5?

Hvis vi oversetter dette spørsmålet til norsk fotball, og går tilbake i tid, så varte vår storhetstid i underkant av 10 år. Hvorfor tok den slutt?

Hvorfor presterte vi ikke fremragende over ennå lengre tid? Hva skulle vi ha gjort for å ta spranget fra firkant 3 til firkant 5? Og kanskje enda viktigere; hva bør vi gjøre i vår neste suksessperiode, for å få den til å vare lenger enn den gjorde sist? Og hvilke prosesser kan vi igangsette allerede nå for at dette skal bli mulig?

Det er slike spørsmål Collins fokuserer på i sin andre bok; ”Built to Last”; eller ”Bygd for å vare” som man kan oversette den med.

“BUILT TO LAST
– successful habits of visionary companies”

Boka begynner med å avlive tolv veletablerte ”myter” om hva som kjennetegner de beste og mest solide virksomhetene. Og det er litt av greia med denne boka, man får en del helt naturlige antakelser om hvordan ting henger sammen avkreftet – før man sitter igjen med en ny og forhåpentligvis forbedret forståelse. Vi håper vi klarer å gi deg som leser noe av den samme opplevelsen i dette korte sammendraget.

”Built to Last” begynner som ”Good to Great” med å ta tak i lederen og ledelsen(noe som tyder på at de er ganske viktige).

Det slås tidlig og tydelig fast at de som har en karismatisk leder som styrer virksomheten ut fra sine egne idèer, ikke er de lederne som lykkes i skape varige resultater.

Lederne i de holdbare, fremragende selskapene er mer ”usynlige” og opptatt av virksomhetens idéer og virksomhetens beste fremfor å legge prestisje i å kjøre gjennom egne tanker og meninger. De er mer av den ”usynlige arbeidsgampen” enn den ”synlige utstillingshesten” som strigles og pusses til spesielle anledninger. Hvorfor er det så slik?

Kapittel 2 heter ”Clock Building, Not Time Telling” og sier gjennom det litt om hvorfor Collins & Co. har gjort de funnene de har. De varige fremragende virksomhetene og deres ledere bygger nemlig opp ”klokker” som viser hva ”tiden” er – slik at de selv ikke trenger å opplyse om det til enhver tid. De skaper med andre ord en kultur som gjør virksomheten ”selvdreven”.

Oversatt til fotball så handler dette for eksempel om de ”trenerstyrte” klubbene som synes å være veldrevne organisasjoner helt til treneren selv forsvinner, og så faller hele klubben sammen (før en ny trener evt. kommer til for å bygge klubben opp igjen). Dette skjer ikke i de holdbare, fremragende virksomhetene – fordi der har de kommet forbi et ”personavhengig” nivå – disse virksomhetene ”hviler” på mer solide strukturer og ikke minst kulturer.

Hva er det så som kjennetegner dette fundamentet?

Det er flere ting som kjennetegner dette fundamentet, men det som går igjen finner vi som en ”Interlude” på bokas side 44-46, og denne introen heter ”No ”Tyranny of the Or” (Embrace the ”Genius of the And”) som vi ganske enkelt kan oversette med ”Ja til både-og, nei til enten-eller”.

De fremragende virksomhetene makter nemlig å si ”ja takk, begge deler” i situasjoner med tilsynelatende motsetningsfylte interesser eller retninger. Resten av boka er bygd opp rundt slike tilsynelatende motsetninger som disse virksomhetene klarer å forene.

Det første både og-dilemmaet presenteres i kapittel 3 som heter ”More than profits”. Det viser til hvordan de beste virksomhetene klarer å forene kravet til kontinuerlig å oppnå gode resultater, samtidig som de evner strekke seg mot mål som ligger utenfor profitten – eller poeng om man vil, noe disse sitatene underbygger:
  ”Vi har alltid vært klare på at resultater – så viktig som de enn er – ikke er grunnen til at Hewlett-Packard eksisterer; vi eksisterer av mer fundamentale grunner!»
(John Young, HP, s. 47 – vår oversettelse)
  ”Vi er til for å ivareta og forbedre menneskers liv. Alt vi gjør må bli målt opp mot i hvor stor grad vi lever opp til det målet”
(Merck & Company, s. 47 – vår oversettelse)
  ”Å sette menneskene og produktene foran hensynet til resultatene, var magisk hos oss i Ford!”
(Don Petersen, s. 47 – vår oversettelse)
  ”Resultater er som oksygen, mat, vann og blod for kroppen; de er ikke selve poenget med livet – men uten dem er det heller ikke noe liv”
(s. 55 – vår oversettelse)

Hva er så dette “mer” enn resultater som de beste styrer virksomheten sin etter? På side 73 i den engelske utgaven presenteres dette gjennom følgende ”formel”:
”Core Ideology = Core values + Purpose”

Oversatt til norsk ser det slik ut:
Kjerneideologi = Kjerneverdier + formål

Og slik er de to elementene som utgjør kjerneideologien definert (s.73):
• ”Kjerneverdier = Virksomhetens essensielle, tidløse og varige verdier – et lite knippe veiledende prinsipper – som ikke må forveksles med spesifikke kulturelle og operasjonelle praksiser, og som ikke under noen omstendigheter må brytes for å oppnå fortjeneste eller dekke opp uforsvarlig forbruk
• Formål =  Den fundamentale grunnen til at virksomheten eksisterer ut over det å skape resultater; en ledestjerne – som ikke må forveksles med spesifikke mål eller strategier.”

Her er det altså snakk om varige verdier og formål – det som en rekke norske virksomheter har nedfelt gjennom sine ”verdier” og sin ”visjon” – og det er dette som utgjør kjernen i de fremragende virksomhetene.

I norsk fotball har vi en visjon; ”Fotball for alle!”. Vi har også et verdigrunnlag gjennom ”Fair Play” – og begge disse kan vi være stolte av at preger norsk fotball i dag. Vi er det landet i verden som har flest aktive fotballspillere, og også det landet med flest fotballinteresserte målt i tilskuere og TV-tittere. Og ”Fair Play” preger norsk fotball – vi er stadig vekk høyt oppe på rankinger innenfor dette, og både logoen og begrepet er synlig i norsk fotball.

Hva så med toppfotballen i Norge? Har vi en felles visjon? Vet vi hvorfor vi eksisterer og hvordan vi ønsker å fremstå?

Strategiprosessen ble satt i gang blant annet for å komme frem til et felles mål for toppfotballen i Norge. Vi jobber med det samme i ”storgruppa” vår. Men ut fra det Collins tar til orde for i ”Built to Last” er det relevant å spørre seg om det er nok å ha et felles mål?

Bør vi også, for å kunne starte noe som blir vedvarende og tjener et tidløst formål i toppfotballen i Norge, også formulere vår egen visjon som forteller noe om hvorfor vi egentlig har toppfotball i Norge? Collins og Co. ville svart et ubetinget ”ja” på det – og hevdet at det var en forutsetning for å lykkes over tid!

Kapittel 4 heter ”Preserve the core / stimulate progress” og handler om hvordan disse organisasjonene klarer å bevare kjernen sin samtidig som de kontinuerlig stimulerer til nytenkning og utvikler seg. Forfatterne sier det slik:
”Over tid må kulturelle normer endres, strategier må endres, produksjonslinjer må endres, mål må endres, kompetanse må endres, administrative retningslinjer må endres, organisasjonsstrukturer må endres, belønningssystemer må endres. Når det kommer til stykket, er virksomhetens kjerneideologi det eneste som bør stå uberørt over tid”.
(s. 82 – vår oversettelse)

Her er det viktig å skille mellom begrepene utvikling og endring. En måte å se dette på er at utvikling = basis + endring, og i Olympiatoppen har de et mantra som sier at folk hele tiden skal være i utvikling, og at det betyr at de skal bruke 80% av tid og krefter på å vedlikeholde basisen og 20% på endring og innovasjon, forutsatt at basisen er god nok.

Litt av det samme finner vi i Rosenborg, som med de stadige skiftene av hovedtrener nå sier at en ny trener som kommer inn må innfinne seg med at 70% i RBK er slik klubben sier det skal være, mens de resterende 30% er opp til treneren å forme. Også her ser vi at balansen mellom / summen av basis og endring er det som utgjør utviklingen, et prinsipp vi ser går igjen i en rekke storklubber i internasjonal fotball.

Strukturen på Carrington i Manchester United og MilanLab i AC Milan består og lever i beste velgående selv om hovedtrenere kommer og går, selv om disse to klubbene har vært svært gode på kontinuitet også når det gjelder trenere.

Når det gjelder endringen og innovasjonen i en virksomhet, sier forfatterne følgende:
  ”På samme måte som kjerneideologien må være godt forankret internt, må innovasjons- og endringsviljen være en sterk indre kraft” (s.84)

De peker altså på at ønsket og lysten til innovasjon, nytenking og endring skal være en indre kraft i virksomheten. Dette sitatet fra en leder i Hewlett-Packard beskriver en slik kultur på en god måte:
  ”Vi er stolte av suksessen vi oppnår og feirer den stadig vekk. Men den største gleden og gløden ligger i å finne ut hvordan vi kan forbedre oss ytterligere i fremtiden. Det er en evigvarende prosess for å se hvor langt vi faktisk kan nå. Det finnes ikke en mållinje hvor vi kan si at nå er vi ”framme”. Jeg ønsker at vi aldri skal bli fornøyde og slå oss til ro med hvor vi er – for det er starten på nedturen”. (s. 85)

Senere i boka benevnes denne holdningen gjennom uttrykket ”Good enough never is” (s. 185-200).

Så kommer det to kapitler som direkte har inspirert Ingebrigt Steen- Jensen i hans bestselger “Ona Fyr”, nemlig kapitlene om “Store, hårete mål” og om “Utvikling av en stammekultur”.

Når det gjelder de store, hårete målene, så opplever vi at de “på folkemunne” her i Norge har en litt mer negativ og “farlig” klang over seg enn det som Collins & Co. forfekter i kapitlet sitt om dette.

Forfatterne hevder at det å sette seg høye, tydelige mål ”setter folk i bevegelse, er håndfast, mobiliserer mye energi og skaper et tydelig fokus. Folk får retning umiddelbart; det trengs lite eller ingen forklaring” (s. 94).

Og dette med at målene er så “hårete”, er også noe som modifiseres av Collins:
  ”De store, hårete målene er mer “hårete” for folk på utsiden enn for dem som er på innsiden. De fremragende virksomhetene sitter på informasjon som sier at de kan nå målene sine, og ser ikke på den dristigheten som disse høye målene innebærer på noe som truer dem og renommeet deres, snarere tvert imot. Det slår dem rett og slett aldri at de ikke vil kunne nå disse målene”. (s. 105).

På grunn av at personene på innsiden har informasjon som gjør at de vet at de kan nå et høyt mål, virker det aldri urealistisk høyt for dem. Forfatterne peker også på at lederen må formulere målet slik at det er enkelt, tydelig, utvetydig og i tråd med kjerneideologien (s. 112).

Så over til ”stammekulturen”. Det er ingen tvil om at det er noe spesielt med kulturen i disse holdbare, fremragende virksomhetene – men hva er det egentlig?

Collins trekker frem to klare funn her. Det første er (ikke overraskende) at det er et tett og godt samhold mellom menneskene i disse organisasjonene. Man er ”mer enn kollegaer” og ligner mer en ”stamme” enn et arbeidslag.

Det andre funnet er (kanskje mer overraskende) at det langt fra er plass til alle i disse miljøene. Forfatterne skriver:
”Fordi de fremragende virksomhetene er så tydelige på hva og hvem de er, og hva de ønsker å oppnå, så har de sjelden noe særlig rom for mennesker som enten ikke vil eller ikke kan leve opp til virksomhetenes krevende standarder” (s. 121)

De beste er veldig tydelige på nærmest å “indoktrinere” sine ansatte med kjerneverdiene og formålet for virksomheten, og bruker dette som kriterium både i ansettelses- og avsettelsesspørsmål. Ansatte i disse bedriftene er ansatt enten veldig lenge eller veldig kort tid – i motsetning til i ellers like virksomheter; hvor ”turnoveren” er mer normal.

Enten passer man i ”stammen”, ellers så passer man ikke. Her er det viktig å understreke at disse ”stammene” på langt nær trenger å være homogene grupper, det eneste som MÅ være homogent er at alle har høy kompetanse, er innovative og jobber hardt i samme retning. På side 136 i boka finnes det en lang liste over mulige tiltak lederen kan iverksette for å bygge en slik ”stammekultur”.

Kapittel 7 heter ”Try a lot of stuff and keep what works” (Prøv og feil en masse, og behold det som virker), og slår i hjel myten om at holdbare, fremragende virksomheter bare gjør “riktige” ting. Snarere tvert imot. De gjør flere ”feil” enn noen andre, og det gjør de fordi de er modige og stadig vekk tørr å prøve nye ting – og så beholder de det som funker og lar alt det andre være. Denne uredde og eksperimenterende holdningen har vært en grunnleggende forutsetninger i alle prosesser som har ført til store utviklingssprang, noe Thomas Alva Edison, en av verdens fremste vitenskapsmenn, så treffende sier når han beskriver prosessen som lå til grunn for oppfinnelsen av glødelampen (lysepæren): ”Jeg har ikke feilet, men jeg fant ut 10 000 måter som ikke fungerer.”

Dette er også litt som de aller beste fotballspillerne; de som ikke bare kopierer andre, men som skaper nye finter, tilslagsteknikker m.m. (Zlatan, Ronaldo, Ronaldinho). De er lekne, og samtidig så trygge på seg selv og sin egen dyktighet at de tørr å bevege seg utenfor ramma, utfordre grensene sine, og skaper derfor utvikling utover det en vanligvis forventer. Clarence Seedorf uttrykker noe lignende for å forklare sine prestasjoner i godt voksen alder: ”Du er nødt til å være moden nok til å fortsette å lære”.

De fremragende selskapene i Collins´ undersøkelse snakker lite om de ”gode idéene” og mye mer om at de ”gode løsningene oppstår gjennom at vi prøver og feiler mye”. For å få til dette, kreves et åpent miljø med det vi vil kalle ”stor takhøyde”, hvor ingen er ute etter å forsvare egen posisjon og egne argumenter, og der den beste løsningen vinner fram. De peker på lederens ansvar for å sette et slik kultur, blant annet gjennom å si:
• ”Lytt til alle som kommer med en original idé, uansett hvor absurd den høres ut til å begynne med”
• ”Vær støttende, ikke heng deg opp i småfeil. La folk få teste ut idéene sine”
• ”Ansett gode folk og la dem få holde på”
• ”Hvis du setter opp gjerder, får du sauer. Gi folk det spillerommet de trenger”
• ”Oppfordre til eksprimentering!”
• “Gi det en sjanse – og det litt kvikt!”
(s. 152)

De tar med andre ord til orde for en kultur som oppmuntrer til det Svein Andersen vil kalle ”små feil” (for da kan man hente seg raskt inn igjen og starte på noe nytt), snarere enn å oppmuntre til middelmådige ”sikkerstikk” (som kanskje er stabile, men sjelden vil være av den klassen som kreves).

Boka avsluttes som den startet, med lederen. Eller rettere sagt; med den neste lederen. I kapittelet ”Home-Grown Managment” viser forfatterne hvordan de varige, fremragende selskapene rekrutterte sin neste leder fra egne rekker – og at denne prosessen begynte lenge før den neste lederen faktisk kom i lederposisjonen.

Her er vi jo nødt til å trekke frem Nils Johans ansettelse av både landslagssjef Egil og arvtakeren Ståle i fjor høst – en unik variant i fotball-verden – og helt i tråd med prinsippene fra ”Built to Last”! Egil vil sikkert kjenne seg litt igjen i følgende utsagn fra daværende leder Jack Welch fra General Electric:
  ”Fra nå av vil det å velge ut min etterfølger være min viktigste avgjørelse. Jeg tenker en hel del på det hver eneste dag nå”
(s. 169)

De beste bruker mye tid og ressurser på å få med de rette folkene, og ikke minst gjelder dette den rette neste lederen.

Medaljer har alltid to sider. Til nå har vi sett på medaljens fremside – vi har sett på hvordan en virksomhet kan gå fra bra til fremragende, og vi har sett på hvordan virksomheten kan stabilisere seg på et høyt nivå.

Men hva lurer på medaljens bakside? Hva kjennetegner de som har vært best, men som ikke klarer å gjenskape de gode resultatene over tid? Hva skjer med virksomheter som opplever dette fallet? Når kommer de første faresignalene om at nedturen er på vei? Hva er signalene? Hva er smart å gjøre, og hva er det man ikke skal gjøre?

Jim Collins og hans team har gjort et eget arbeid også på dette, og nå skal vi prøve å gjengi hovedpoengene i det som også er hans nyeste arbeid.

“HOW THE MIGHTY FALL
– and why some companies never give in”

Hvordan faller de store? De som har vært best, men ikke lenger klarer å gjenskape sine resultater? Når begynner nedturen, og hvordan gjenkjenner vi den? Collins beskriver dette fallet som en bevegelse gjennom fem faser der den siste er ”Capitulation to Irrelevance or Death” (Kapitulasjon – som medfører at man dør/blir irrelevant).

Siden vi verken vil eller kommer til å dø eller bli irrelevant som fotballnasjon (a la San Marino), skal vi ikke si noe om denne siste fasen (da er det uansett for seint…). Vi skal heller konsentrere oss om de fire første fasene på vei mot ”stupet”. Hva skjer med de virksomhetene som stuper? Og når begynner egentlig tilbakegangen?

Svaret på det siste spørsmålet har et ganske interessant svar, i følge Collins og Co. Fordi tilbakegangen begynner i fremgangen, og tre av de første fire fasene i dette forløpet foregår faktisk samtidig som resultatpila fortsatt peker oppover!!!

Her treffer Ola By Rises utsagn om Rosenborgs tilbakegang etter sin fremragende 15-årsperiode midt på spikerhodet. Ola sier at ”tilbakegangen i Rosenborg begynte den dagen Nils Arne sluttet å videreutvikle filosofien sin, og begynte å holde foredrag om den i stedet”. Rosenborg vant flere seriegull også etter den tid, men i følge Ola hadde tilbakegangen allerede startet. Og det sier Collins også: Tilbakegangen starter mens du har stor suksess!

Slik sett ligner mekanismene bak oppturer veldig på mekanismene bak nedturer. Der Collins og Co. i ”Good to Great” pekte på at fremgangen alltid kom som et ”gjennombrudd” etter lengre tids ”oppbygging”, peker de på den samme mekanismen for tilbakegangen, der en gjennom de tre første fasene fortsatt har resultatfremgang. Dette betyr i klartekst at vi ikke kan bruke resultater som en indikator på om en virksomhet er på vei opp eller ned – da må vi kjenne til det som ligger ”bak”.

I et intervju på internett om ”How the Mighty Fall” sammenligner Collins tilbakegang med sykdommen kreft. Dersom kreften blir oppdaget tidlig, er den lett å kurere. Men det er vanskelig å oppdage den tidlig nok! Slik er det med tilbakegangen også. Den er lett å stoppe dersom man ser den komme tidlig nok – men det er samtidig veldig vanskelig å oppdage den da. Det Collins prøver å gi oss i denne boka, er noen kjennetegn ved de ulike fasene, slik at vi tidlig kan ta tak i tilbakegangen og ”snu trenden før trenden har blitt noen trend”.

Fase 1 kaller forfatterne ”Hubris born of Success” – noe vi har valgt å oversette med ”suksessarroganse”. Forfatterne beskriver her hvordan synet på egen suksess langsomt glir over fra å forklares med hardt, målrettet arbeid over tid med litt flaks og tur på kjøpet, til at suksessen kommer fordi ”vi er de vi er”.

De peker på følgende kjennetegn eller ”markører” i denne fasen (s. 43/44):

• Man neglisjerer sin egen basis, for eksempel sine egne kjerneverdier eller sitt primære formål. Nils Arne Eggen pekte hele tiden på at produktet i Rosenborg var de elleve spillerne som til enhver tid var utpå der. På 2000-tallet har vi vel sett i norsk fotball hvordan det kan gå med disse elleve når andre ting i fotballen blir viktigere enn de…
• ”Hva” erstatter ”hvorfor”. I dette ligger det at man går over fra å forklare egen suksess med ”hva” man gjør istedenfor ”hvorfor” man gjør det. Dette resulterer i at man slutter å tenke kjerneideologi, strategi og mål før man bestemmer seg for tiltak. Man hopper i stedet rett til tiltakene og ”hva” man skal gjøre, og når det gjøres mange nok ganger, så begynner disse tiltakene å sprike i ulike retninger – og så mister gradvis virksomheten ”kraft i det som skulle vært en felles fartsretning”.
• Man blir mindre læringsorientert, og læringskurven til både lederen og medarbeiderne flater ut.
• Man undervurderer flaks og tur, og ser bort fra at dette faktisk kan være medvirkende årsaker til at man gjør det bra. Her var Drillo god når vi kvalifiserte oss til VM i 1994, der han ”tviholdt” på flaks som en av de viktigste forklaringene på den suksessen. Selv om flaksen den gang var relativt åpenbar, var kanskje denne tviholdingen en av grunnene til at vi ”holdt beina på jorda” og kvalifiserte oss på nytt i både 1998 og 2000?

Fase 2 kaller forfatterne ”Undisciplined pursuit of more” – noe vi har valgt å oversette med ”overdrevent fokus på vekst”. Forfatterne peker her på hvordan suksessen medfører at man gradvis blir mer opptatt av å bli ”store” framfor å fortsette å være ”fremragende”.

I norsk fotball er det her lett å tenke på hvordan både antall ansatte i klubb og forbund, antall nye flotte lokale arenaer, samt størrelsen på både spiller- og trenerlønninger de siste ti årene har vokst kolossalt, uten at det har gitt noen sportslig effekt – snarere tvert i mot…

Collins & Co peker på følgende kjennetegn eller ”markører” i denne fasen (s. 63/64):

• Man vokser ut av sin egen ”dyktighetsidentitet”, dvs. at man begynner å gjøre flere ting og ofte også andre ting enn det som opprinnelig var med på å gi suksess.
• Det blir gradvis færre riktige mennesker i sentrale posisjoner
• Pengebruk erstatter disiplin som kultur
• Økt byråkrati – noe som medfører at flere ansatte bare ”jobber” istedenfor å ”ta ansvar” innenfor sitt felt, noe som igjen bremser innovasjon og fører til at de dyktige folka ønsker seg bort
• Man får trøbbel på ledersida – den neste lederen er ikke klar, lederrekruttering og ansettelsesprosesser svekkes, og overgangen fra en leder til en annen blir knirkete
• Personlige interesser blir satt over sakens interesser

Den neste fasen, fase 3, er den som inntreffer like før det ”smeller”. Fortsatt er altså resultatene ”for øyeblikket” positive, men motgangen venter like rundt hjørnet.

Fase 3 kaller forfatterne ”Denial of Risk and Peril” – noe vi har oversatt med ”trekker frem alt det positive, bortforklarer det negative”. Dette er jo en kjent politiker-øvelse i festtaler, men når det blir noe mer enn det, når det setter seg en kultur og en retorikk der det kun er det positive som omtales, og alt av negativ karakter neglisjeres eller bortforklares, da er det virkelig fare på ferde.

Collins & Co peker på følgende kjennetegn eller ”markører” i denne fasen (s. 81/82):

• Man setter seg høye mål og tar store risker uten å ha empirisk belegg for det
• Man ser ikke faresignalene i fakta som kommer frem – man ser rett og slett bort fra dem
• Det kommuniseres mindre og mindre – både formelt og uformelt. Det blir færre treffpunkter for å utveksle informasjon, folk sitter i større grad og holder på ”sin” informasjon – og virksomheten blir etter hvert mer og mer diktatorisk styrt
• Dette igjen skaper distanse, og for medarbeiderne oppleves det som om ”makteliten” gradvis fjerner seg fra dem, noe som skaper avstand i dobbel forstand. Det blir større avstand mellom avdelinger av medarbeidere også, noe som igjen fører til at man går fra en ansvarlighetskultur til en kultur preget av skyldfordeling og ansvarsfraskrivelse.
• For å bøte på dette, velger ledelsen stadig å omorganisere, ett grep som vanligvis bare virker som kunstig åndedrett en liten stund

Og i kjølvannet av dette begynner til slutt nå også virksomhetens resultater å snu, man får motgang og negative bunnlinjer, og da er vi over i fase 4.

Fase 4 kaller forfatterne ”Grasping for Salvation” – en fase vi har valgt å oversette med det mer beskrivende ”en rekke lite gjennomtenkte ”straks-tiltak” gjennomføres”. Forfatterne peker her nemlig på hvordan resultatmotgangen gjør at man føler at man MÅ ”gjøre noe”, og så blir det ”å gjøre noe” viktigere enn hva man gjør. De fleste av disse straks-tiltakene får en liten kortsiktig gevinst, men hjelper ingenting på litt lengre sikt. I fotball er jo klassikeren her trenerbyttet, som nesten alltid får en umiddelbar effekt, men som vi vet ikke ”hjelper” noen mer enn noen få uker.

Collins & Co peker på følgende kjennetegn eller ”markører” i denne fasen (s. 100/101):

• Man skifter leder, og håper på at den nye lederen skal ”redde” situasjonen virksomheten er kommet opp i på kort tid
• Det blir en panisk og litt desperat stemning som medfører at man ikke tar seg tid til å rede ut hva som faktisk lønner seg å gjøre
• Man gjør radikale endringer og brukes revolusjonsretorikk – alt blir nytt på en gang, og det blir gitt lovnader om snarlig bedring.
• Mye nytt med lovnader om bedring avler høye forventninger, og når disse ikke blir innfridd, blir folk i og utenfor virksomheten skuffa gang på gang, noe som koster mentalt og emosjonelt. (Ser man for eksempel på kirurger her, begynner de i motsetning til dette nesten alltid med å presentere ”worst case-scenario” i møte med pasient og pårørende, slik at forventingene settes så lavt som mulig, slik at alt derfra og inn blir som forventet eller oppleves som en stor bonus)
• Korte små oppsving etterfølges av lengre nedturer
• Frustrasjonen, mistroen og ikke minst kynismen begynner å bre seg – folk begynner å tenke på hvordan de kan komme ut av denne situasjonen med sin egen ”ære i behold”.

Boka avsluttes med å peke på at fase 4 likevel kan være en veldig fruktbar fase gitt at man tar seg tid og tenker seg godt om. Fase 4 er ofte der ”Good to Great”-virksomhetene startet sin marsj mot nye høyder, fordi de innså de at de måtte gjøre noe, og så gjorde de det på en veldig god og gjennomtenkt måte. Det er her erkjennelsen som ligger bak Stabæks ”sårt tiltrengte nedrykk” springer fram og skaper kraft til fornyelse.

Og da er egentlig sirkelen i Jim Collins´ arbeid sluttet. For disse tre bøkene henger sammen, og snakker alle om mekanismer som virker inn på bedrifter og organisasjoner, og får disse virksomhetene til å gå opp og ned, og til å være stabile på høyt, høyt nivå over tid.

Vi tenkte derfor at vi til slutt skulle prøve oss på en oppsummering av sentrale områder som Collins og Co. har sett på, og prøvd å peke på hva som skal til for å få et løft, hva som skal til for å stabilisere seg etter dette løftet, og hvilke faresignaler man må være obs på for å unngå å ramle ned fra et stabilt, høyt nivå. Vi har satt dette inn i en tabell som vi håper kan være til nytte og hjelp for alle oss som ønsker å bidra til først å løfte, og deretter å stabilisere, norsk toppfotball på et høyere nivå enn der vi er i dag.

Som vi sa i starten, så er vi ganske ydmyke i forhold til bestillingen om oversette og sammendra Jim Collins enestående arbeid ned til noen få sider. Det er viktig å si at dette sammendraget er akkurat det; et sammendrag. Skal man virkelig forstå helhet i dette arbeidet, er den ”eneste” måten å lese bøkene og å se intervjuene som ligger på nettet.

Samtidig vil vi gjenta at Collins og Co. har bygd opp arbeidet sitt slik det er mulig å sammenfatte uten at det mister sine hovedpoeng.. Collins har inspirert mange store virksomheter verden rundt. Kan tankegodset også inspirere oss i norsk fotball til å skape en bevegelse fra noe som er bra til å bli fremragende – over tid?
  • Hilsen gutta i Toppfotballsenteret; Sigmund, Geir, Pål Arne, Dag og Espen